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今天，我们与 UiPath 的联合创始人兼现任 CEO Daniel Dines 进行了一场深度对话。UiPath 是一家专注于机器人流程自动化（RPA）的软件公司，而 Daniel 的职业生涯则是一部典型的“全循环”故事。
2022 年，Daniel 首次做客《Decoder》时，正与 Rob Enslin 共同担任 CEO。Rob 是谷歌云的前高管，加入 UiPath 以推动公司发展。然而，去年 1 月，Daniel 卸任 CEO，转任首席创新官，Rob 成为唯一 CEO。不到六个月后，Rob 辞职，Daniel 重新担任唯一 CEO。
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这种创始人让位给外部 CEO 后又重新接任的情况在科技界并不罕见。Daniel 与主持人深入探讨了这一过程，分享了他放弃公司控制权和回归时的关键决策。UiPath 的动向远不止高管变动。公司成立的初衷是销售自动化软件，而整个市场正被 AI 颠覆，尤其是代理式 AI，这种技术旨在通过点击互联网为用户完成任务。
UiPath 多年来主推的技术是 RPA，这种技术自 2000 年代初就已存在，旨在解决许多组织面临的一个大问题。例如，假设一家医院使用古老的计费软件，可以选择花费数百万升级软件和硬件，但风险巨大；或者可以雇佣 UiPath 构建 RPA 系统，自动化现有软件并为用户提供更友好的界面。这样既降低了升级风险，又提高了用户满意度，同时还可能通过开发新的自动化工作流程提高效率。
UiPath 通过这种基础版本的 RPA 建立了一个相当成功的业务。然而，正如预期的那样，代理式 AI 系统正在颠覆这一切，它们承诺以更强大的方式实现自动化，并提供更简单的自然语言界面。因此，Daniel 需要思考如何将 AI 整合并部署到 UiPath 的产品中，否则公司可能面临被淘汰的风险。
双方深入探讨了这一问题，主持人还询问了公司的实际经济状况。像 Anthropic 和 OpenAI 这样的大型 AI 初创公司目前无需盈利，它们只需筹集大量投资并承诺 AI 成功后带来巨大回报。然而，UiPath 是一家上市公司，需要以成本授权这项技术。因此，主持人想知道 Daniel 如何看待授权 AI 技术的成本、向客户销售以及在这些基础经济状况仍不稳定的情况下实现盈利的问题。
此外，双方还讨论了这一切对工作体验的影响，以及机器人之间互相发送邮件的世界是否真的是一个好目标。Daniel 非常愿意深入探讨这些问题，主持人认为听众会喜欢这段对话。
接下来是 UiPath CEO Daniel Dines 的访谈内容，经过轻微编辑以确保简洁清晰。
Daniel Dines，你是 UiPath 的创始人，也是现任 CEO。欢迎再次来到《Decoder》。
非常感谢邀请我，Nilay。
很高兴与你对话。我喜欢这种“全循环”的节目。你上次做客是在 2022 年春季，之后经历了一些波折。当时你即将与 Rob Enslin 共同担任 CEO，他从谷歌云加入公司。随后，你在一年多前卸任 CEO，专注于首席创新官的角色。之后，Rob 成为唯一 CEO，但不久后他辞职，你再次接任 CEO。你在此期间对公司进行了一些调整。
能解释一下这些决策背后的原因吗？这些决策非常关键。我们的节目关注决策，而我也很想讨论 AI 相关的话题。但让我们先从这段历史开始。为什么卸任又回归？
“波折”这个词很贴切。有时人们会夸大其词，但在我们的案例中，这确实是事实。为什么？我一直试图为公司做出最好的决定。这家公司某种程度上是我的孩子，我花了近 20 年时间打造它。2025 年是 UiPath 成立 20 周年。我认为，如果能吸引到最优秀的人才，尤其是 Rob 在市场拓展方面的经验，将有助于公司发展。Rob 是个好人，我们相处得很好。总的来说，这段经历还不错。这让我有了一些休息时间，我转任首席创新官，负责产品和工程团队。
2023 年，我有了反思的时间，尤其是在将许多职责移交给 Rob 之后。那个夏天，我处于反思状态，甚至进行了一些自我探索，思考“我真正想要什么”。我发现自己怀念 20 多岁时的疯狂，那种充满乐趣和春假的日子。但在后共产主义时期的罗马尼亚，生活并不轻松，我不得不努力工作。我一度想体验稍微轻松的生活。
这段经历对我很重要，因为我发现 UiPath 实际上是我的锚点，它给了我思维框架和方向。我很难每天醒来后给自己找事情做，除非我身处这台大机器中，并且这台机器正在朝着目标前进。它迫使我的思维保持专注。我周围都是优秀的人，与聪明的投资者、分析师、客户和合作伙伴交流。这是一个活生生的有机体。因此，我发现自己能够运营这家公司是一种天赋。
然而，2024 年初，从整体市场角度来看，情况并不理想。宏观环境对某些公司来说相当糟糕，我们在执行方面也遇到了一些问题。最初的市场策略是“先落地再扩展”，但公司过度倾向于追求大单，导致浮动业务受损，再加上宏观挑战，环境变得艰难。Rob 在 2024 年 5 月决定离职。公平地说，我当时已经准备好重新接任。虽然比预期更快，但经过夏天和休息时间，我在心理上已经做好了准备。
你度过春假了吗？休息了一段时间吗？去了棕榈滩吗？
没有，我没去棕榈滩，但在地中海的一艘船上度过了几周，可能算是接近吧。
我发现，40 多岁的春假和 20 多岁的春假并不一样。
确实如此。
我总是想深入探讨变化的实际时刻。我经常开玩笑说，我看了很多音乐纪录片。第一幕是大家都在车库里，第三幕是他们在谢伊体育场演出。而第二幕，真正的变化时刻，往往被忽视。这就是其中之一。你决定重新担任 CEO，Rob 决定离职。那次对话是怎样的？是你主动提出的吗？还是他先提出的？他离职时，你是否已经决定回归？请详细描述一下。
其实很简单。我们在 2024 年第一季度结束后决定在纽约见面。他告诉我，他认为我重新接管公司更好，而他因个人原因决定辞职。事实上，他需要休息一段时间，因为他的一些家人健康状况不佳。我告诉他：“让我们再思考一下。”但最终，他非常坚定。
在那次讨论后，我也意识到公司需要做出许多改变。我们需要适当收缩规模。公司在追求大单的过程中规模过大，因此需要进行一些调整。我意识到，最好由我来实施这些改变。这将带来很多痛苦，而我们已经经历了一些痛苦。过去三个季度，无论从哪个指标来看，都不轻松。
如果 Rob 没有主动提出，你会做出改变吗？你是否已经明显意识到自己会重新担任 CEO？
我意识到一件事：如果我还在这里，很难找到一位外部 CEO。这几乎是不可能的。我会考虑从内部培养人才，而不是从外部引入。仅仅通过几小时的谈话和一顿晚餐，很难真正了解一个人，而这会对公司文化产生巨大影响。即使我拥有公司的控股权，也不能每天命令某人“你做这个，做那个”。不，这有非常大的影响。
我非常关心公司和员工。Rob 的初衷是好的，但看到一些让我感到不适的事情，这并不容易，对任何人来说都不容易。自然，公司内部形成了两个阵营——Daniel 阵营和 Rob 阵营，有时他们甚至不交流。这种动态并非我们的本意，但确实效果不佳。因此，对我来说，要么重新担任 CEO 并推动公司发展，要么下次彻底卸任。
这是创始人面临的常见问题。显然，《The Verge》比 UiPath 小得多，但我只剩下少数几位联合创始人。我经常告诉人们，他们应该担任主编，但这被视为一种威胁。他们会说：“不，如果你在这里，我们不会这么做。”作为创始人和控股股东，你是否有权说“我做出这个决定，我要回归”？是否有审批流程？这是创始人经常面临的一个时刻。
理论上，我有权这样做，但实际上，这是一件非常困难的事情。我们是一家上市公司，需要董事会治理。我在董事会中有一席之地，董事会应该做出决定。因此，董事会需要集体决定是否在我的压力下解雇 Rob。他们可能会反对我，但这并不简单。这是可行的，但是——
这正是问题所在。我们从外部看到一些这样的决策。创始人重新担任 CEO 似乎是一个很自然的过程，但在内部，尤其是在创始人曾是 CEO、让位给另一位 CEO 后又回归的情况下，事情非常复杂。
如果创始人和 CEO 之间发生冲突，事情可能会变得非常糟糕。但在我们的案例中，并非如此。Rob 在最佳条件下退出，他给了我所有时间，协助我完成过渡，然后休息一段时间处理个人事务。从这个角度来看，这是一次平稳的过渡。
你提到公司以你不希望的方式发展。新 CEO 的引入会对公司文化产生影响，而作为创始人，你回归后希望将其调整回来。你刚刚公布了财务业绩，情况似乎比过去更稳定。你做出了哪些改变，无论是向前发展还是回归你担任 CEO 时的状态？
我想重新找回我们以客户为中心的精神，与客户合作，做任何他们需要的事情以确保成功。我们重新回归“先落地再扩展”的策略，同时保留做大单的能力。我们需要两者兼顾。完全依赖大单的公司很难进行预测，收入的波动性会给预测带来问题。因此，平衡两者是必要的。
这也是我之前没有意识到的一点。我们的技术不是那种第一天就能卖出 1 亿美元自动化的产品。你需要先在一个小部门试点，看看效果如何，然后扩展到其他部门，最终覆盖整个公司。因此，即使你有很好的人脉，也不能直接去找另一位 CEO 说：“我的朋友，给我这个大单，我承诺我们会做得最好。”你需要证明自己，逐步赢得公司的信任。这就是为什么我们的 DNA 中，核心是保持极度以客户为中心，与他们合作，帮助他们发现机会，提供价值，证明价值，并让他们在内部传播自动化的好处。我们之前有点失去了这种能力。
现在，我们进行了不同的细分。我创建了一个高管账户计划，将我们最重要的 50 个钻石账户与所有高管绑定，并非常认真地对待这些账户。我们还推出了一个共同创新计划，与客户一起开发软件。我们将原本集中管理的客户成功职能分散到各个地区，使其与销售更加协调。我们甚至调整了销售和客户成功的薪酬，使其更接近软件的采用情况。区域合作伙伴也被整合到销售团队中。我将国际业务简化为一个大区。这些改变非常多。
这些改变是否在你担任首席创新官时就已经在脑海中形成？你当时是否在观察公司的变化和结果，并思考“我会这样解决”？还是在你重新担任 CEO 后才制定这些计划？
我认为当时我们已经意识到一些痛点，但具体的改变并不明确。我花了一个月时间了解团队成员以及我们将要实施的改变。
我喜欢邀请嘉宾重返节目，因为我可以回顾他们过去的决策框架。你离开了一段时间，有机会思考自己希望成为什么样的人以及如何安排时间。
上次你做客时，我问你：“你是如何做决策的？”你回答说：“我试图通过倾听他人来学习更多。我从未经历过类似的情况，不知道如何运营一家大公司，但我正在努力建立一个紧密依赖的高管团队。”然后，你提到了一句话，即“如果可以逆转，就快速决策；如果不可逆转，就慢慢决策。”这仍然是你的框架吗？你是否有了不同的方法？这些基本原则是否仍然适用？
我认为大体上是的。我喜欢给人们空间去授权。我的风格是就目标和计划达成一致，然后让人们去执行。如果我发现问题，即使是小问题，我也会深入挖掘，看看是否有潜在的隐患或完全行不通的地方。你会发现一些有趣的事情。但总的来说，公司的成败很大程度上取决于领导团队的凝聚力。与 2022 年相比，我现在在招聘决策上有一个很大的不同：我永远不会为了才华而牺牲团队化学反应。引入不适合组织的人才永远不会奏效，长期来看，这会带来很大的问题。
上次我问你公司的结构，你给出了一个非常有趣的回答。你完全没有谈论结构，而是谈到了文化，并说你希望公司的文化是“一个词”。你选择的词是“谦逊”，并对此进行了阐述。两年过去了，我开始认为结构问题实际上是文化问题的替代品。通过描述公司的结构，你实际上是在描述文化。如果我现在让你描述公司的文化，你还会选择“谦逊”吗？
我认为当时“谦逊”是最需要的，因为我们经历了非常成功的 IPO，股价很高，许多人赚了很多钱。那时我们失去了一些谦逊。现在，我们回到了根源。公司经历了痛苦，我们更加理解这一点。
我并不聪明到可以从成功中学习，UiPath 也不聪明到可以从成功中学习，但我认为我们足够聪明，可以从痛苦和苦难中学习。谦逊是我们公司的基因，是不可或缺的一部分。现在，我们更需要的是大胆和快速。我们正在大力推动代理式自动化时代，我看到了很多积极的变化。这是一种新的能量。
此外，我们运营 RPA（机器人流程自动化）已经七八年了，最后阶段有些疲惫。我们只是在完善软件并填补一些空白，但这并不令人兴奋。代理式 AI 带来了很多兴奋。我们几乎在一夜之间将产品和工程团队转向了代理式产品的开发。所有团队都充满活力，因为他们知道，我们已经将代理式自动化作为公司的头号优先事项。
我们彻底改变了方向。这虽然不是泰坦尼克号，但也是一艘大船。我认为很少有公司有机会进入第二幕，而我们拥有这个机会。AI 和自动化是如此协同。越来越多的人得出了这个结论。代理式本质上是 AI 加自动化，是两者的融合。我们非常有能力兑现这一承诺。因此，我们的产品和工程团队正在以极快的速度推进，做出非常大胆的决策。从技术角度来看，我们已经将工作流引擎重新平台化，采用了更现代的技术。他们真正体现了大胆和快速。我还不能说公司的其他部分也是如此，这正是我与领导团队合作的地方，以确保我们为第二幕做好充分准备。
我想再问一个关于结构的问题，然后我有许多关于代理式 AI 和自动化的问题。你重新担任唯一 CEO 后做出的一个重要决定是裁减了约 400 人，占公司员工的 10%。你是否围绕这次裁员进行了重组？为什么做出这个决定，目标是什么？
我们当时审视了我们的中央职能。公平地说，我们在这些中央职能中过度招聘了人员，因此需要精简组织。从情感、文化和财务角度来看，解雇员工是最艰难的决定。每次做出这样的决定，都是一个彻底的过程。我从不仓促行事，总是更多地争论“我们真的需要这样做吗？”
这次裁员发生在我们最低谷的时刻，伴随着 CEO 的更替。我认为现在，随着我们走出低谷，我们更加准备充分。世界正处于一个有趣而充满挑战的阶段，没有人知道它将走向何方。我认为我们作为一家公司更加准备充分、更加精简和敏捷。我们花时间治愈了痛苦，公司的信心正在恢复。回顾过去，我认为这对公司来说是正确的决定。
我想用这个问题作为 AI 的引子。你将这次裁员描述为一个低谷时刻，一个非常艰难但正确的决定。当你谈到 AI 时，我听到观众的反应是：“这种自动化将……”
